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为什么VC大佬们总是爱投“不靠谱”的项目

2016-07-12 09:44:24.0来源:网络
文章摘要:投资人的世界你不懂!“靠谱”在当下绝对是一个褒义词,但是在投资人眼中,“不靠谱”项目才是他们的心头爱。到底是什么样“不靠谱”的项目让他们的价值观为之倾倒,不靠谱的背后又是怎样的投资逻辑?

  知乎之前有个问题是“为什么风投会投给一些普通人都觉得不靠谱的项目?”

  当时回答的人非常多,讨论也很热烈。但鄙人觉得可能有以下几个因素。

  看上去不靠谱不等于真的不靠谱。

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  普通人的判断力是没有价值的。虽然投资人的判断力也不见得靠谱,但最基本的一条,就是不能相信“理所当然”的逻辑。

  有个人,他过去开的公司,合伙人带着团队跳槽到大公司,大股东要求撤资,而他自己四年没有任何收入,只能在家里依靠母亲过活,去参展时,住在租来的车里,在公共浴室洗澡。后来好不容易把公司卖掉之后,意志消沉,跑到世界各地花天酒地,再也提不起干劲。后来,被好友说服之下,在一个全新领域又开始创业,刚有了成绩就被政府禁止,把公司改了名以后继续干,发现公司域名买不起,竟用2%股份去换……

  这样一个人,你会投资吗?

  这家公司叫Uber。

  看上去不靠谱的事情,最终不靠谱的概率也许超过90%。所以避免被打脸的办法自然是不断做出会失败的判断,十中其九,但这样的策略对投资人是不可行的,因为这样就投不出去任何案子。所以对风险投资人而言,勇敢做出判断,甚至是和绝大多数人不同的判断,很有必要。从另外一个角度来说,后来获得巨大成功的项目,最初被看好的反而很少(普通级别的成功,判断相对一致)。

  投资中的失败是常态

  风投和任何投资一样,讲的是投资组合,而不是判断单次的成败。所以,获利的本质同样是利用风险/回报比率,即盈利和相应承担的风险的比例。风险/回报比率越高,交易就盈利越多,也更安全。假设你投入250元,然后盈利2500元,那么你的风险比率为10:1。简单的说,你冒1元的风险盈利了10元。如果你保持10:1的风险比率进行5场交易,但其中只有1场是盈利的。简单计算就能知道,你盈利6元,而亏损的是4元(失败的4场交易每一次亏损1元),但是在盈利的那一场交易你就获得了10元。

  对正常的投资行为而言,保持10:1的比率是相当难的,也很少见,一般市场的投资者会预期3:1的风险/回报比率,就是说他们投入1元并承担相应风险,希望盈利3元。如果真的能达到3:1的比率下,如果还是投入250元的,能净赚2500元,这已经非常逆天了。因而人人都愿意冒险,这种心态存在于人的血液里,而且非常原始和古老。

  风险投资是风险爱好坐标轴上的极端,因为部分项目远远超过10倍,所以通常能承担更大的失败风险。

  天使投资和之后的风险投资是一种裙带关系。天使投资的失败率奇高,真的就是天使,真的就是义气。某位土豪,大手一挥,我觉得你这个点子很不错,关键是你这人看着挺靠谱,拿去花,这个点子要是真成了算咱俩的,要是不成就算我的。而天使投资人真正期待的是什么呢?恐怕都到不了项目成功这一步。他们最重视的是这些项目能不能拿到后面几轮风投的钱。天使给了钱,之后风投又给钱的机率要低得多,再到B轮、C轮,恐怕1%都不到。所以,对绝大多数天使投资人而言,刚开始投资项目的失败是命中注定的。

  既然如此,为什么还有这么多前赴后继?因为成功案例总是络绎不绝。我说一个最熟悉的案子。当年有四个没做过游戏的小伙子说要做社交游戏,当时这个东西正是热潮,Zynga的故事大家可能也都清楚,然后他们就到处找投资(或者叫忽悠投资人)。

  现在梅花创投的吴世春,当时刚好把酷讯卖掉,手里有钱,就投了40万进去,占了20%的股份(屌丝的估值也就这样了)。半年后,不仅游戏没赚到钱,投资也花光了,创始人就来找吴世春借钱。老吴会在乎这么点钱吗?所以又借了50万给他们,然后,第二个游戏又失败了,前前后后做了五个社交游戏。中间的时候,当时我在的热酷公司,觉得他们的产品不错,要拿来代理,顺便也投了些钱占股份(了解行业的都知道这是代理商的向来玩法),自然代理的游戏还是败了。几乎看不到什么前途的团队无奈转去做手游了,中间老吴又借了两次钱。如果你说老吴慧眼识珠,我真不信,主要应该还是不缺那点小钱。最后这款手游算是开发出来了,叫大掌门。嗯,老吴的回报有1000多倍。而热酷呢,在这笔买卖上赚的钱比公司的一点利润不知道高到了哪去。

  正因为此,相比很靠谱能回本的项目,投资人宁愿去赌一下万一成了就颠覆产业或者回报巨大的“不靠谱”项目。

  投一些有争议性、话题性的项目有利无害

  屌丝逆袭的几率其实是极低的,多数情况下,还是要靠投资好的团队、好的项目来获取回报。所以,要想投出好项目,必须要不断向外界传达出你会撒钱的讯号,光说你有几百倍回报没用,还要表达出支持梦想、支持创业的情怀,来让更多优秀创业者愿意主动联系。这件事和泡妞是类似的,泡妞的方法其实很简单,就是想尽办法跟她混熟,在一种自然的状态下。把自己带到对方可能会出现的时间、地点,接触多了,不管成不成,自然有机会。很多宅男犯的错误就是把自己放在一个对方根本不可能出现的位置,所以一点机会也没有,女神的生活中什么帅哥、猛男没见过,怎么会有主动见宅男的意愿。同理,创业者不管自己的项目能不能成功,总是希望投资人心胸宽阔,给钱利落。这便是很多投资人不光给钱,还要让自己上新闻的原因。

  创新需要文化容忍

  其实和大众想像的不同,与美国相比,我们对于创新的容忍度是很不够的。大多数情况下,我们很多成熟的创业者并不愿意创新,提出创新想法的往往是经验不足的年轻人,两者严重错位。

  比如说这两年有着成千上万“物联网”、“可穿戴设备”之类创业方案,但其中一大堆产品像是在搞文学创作,用一大堆的文字堆砌出想像中美好的愿景。原本应该是着重技术和创意的创业,却充斥着缺乏根据、天马行空的想像。翻来覆去很多人的构想不外乎这些:智能家电、门锁、手环、环境监控、盆栽、鱼缸、药罐、宠物喂食器、自行车用品、老人跌倒侦测器、失物搜索、手势遥控……都是老得不得了的提案。有些产品干脆把想得到的感测器全部放进去了,然后说要开发厉害的算法,或是利用云端大数据分析来做应用,活像房地产公司“云端大数据智能住宅”的段子。

  好的创意往往来自于创业者对产业和生活的深刻观察,好的设计往往来自于扎实的训练和长期的实务经验,综合产品价值、研发周期、运算能力、能源消耗、产品成本等,而不是靠东拼西凑的大杂烩。

  那为什么成熟创业者不愿意选择创新呢?社会环境使然。十年前,几乎所有的长辈都认为把个人信息放在网络上是不可能的事情,简言之,为什么要把我们的朋友资料放到网络上公开?然而,文化其实一直在改变,上一代认为“隐私”很重要,但年轻人认为用信息换取一些让你更自由的服务天经地义。但如果没有国外公司走在前面,几乎很少有人敢做吃螃蟹的勇士。

  我们社会自古就有一种成者为王、败者为寇的文化,就像电影《一代宗师》里说的,武林真理就是最后那个站着的人说话,潜台词就是:你被打败了,你就不要再说话了。这样的文化,对创业者而言是尴尬的,因为要一直确保能站着,就很难去做豪赌,永远要稳中求。这就反向造成很多没有积淀同时也就没有顾虑的人,敢去赌。尚未吃过亏的一些投资人,敢于投资这种项目,然而最终交待出来的结果,就是普通人眼中的“不靠谱”。

  风投的价值判断

  而另一方面,我们都知道,风险资本有着很高的预期回报率,因此所投资的公司必须要有能够实现指数性成长的潜力。而要达成这种指数性成长,其产品或服务一定要具备两个基本特质:规模化的可能性(scalability)和防御力(defensibility)。

  从防御力角度来看,无论是传统行业的2B还是互联网思维的2C,都能找到自我的防御力,甚至可以说B2B如果能成功打进C端,不会那么快被对手产品取代,因此防御力略胜一筹。但风投却反而愿意投资各种没有深厚背景的2C产品(尤其是硬件类),可能这也是很多人觉得奇怪的原因。

  其实这是因为如果论及规模化的可能性或者速度,就算成功的B2B往往也很难和中庸的B2C媲美,最根本的原因在于:B2B几乎总是得靠销售人员挨家挨户推销、一家一家签下合约,因此用户或者营收成长速度很难产生指数曲线。相较于此,2C的软硬件产品则是彻头彻尾的市场营销战。设计出让人兴奋的产品,搭配灵活的市场营销和销售渠道策略,2C产品更有机会能够实现指数曲线的成长。

  “B2B也有营销啊!”也许有人会如此反驳。是的,B2B可以参加商展、搭摊位、架电视播放宣传影片、地推发传单……但亲身做过B2B生意的人都知道,不管在公开场合交换了多少名片,最终都还是得靠业务事后前往潜在客户的办公室,鼓动三寸不烂之舌,才能将合约签下。这也是为什么B2B的业务往往有着公司里最诱人的业绩红利激励制度,得付出短期现金红利给业务来实现成长,尽管其他员工主要是由股票来长期激励。

  但上面说的通常并不是风投拒绝一家2B创业公司的理由,绝大多数时候,是很多创业者没有搞清楚自己在价值链上的位置。B2B是一个纯粹的功能价值销售,着眼的都是在帮企业用户提高营收或者降低成本,或者很神奇地一石二鸟,最终都得反映在公司获利的增加。换句话说,B2B产品的价格上限基本上是企业用户通过使用这个产品所能增加的利润,可由准确的数学衡量,并没有太多想像空间。因此,如果一家B2B公司没有搞清楚自己在价值链上的位置,到头来可能对整体价值做出了贡献,最终却分不到自己幻想中的那块大饼。

  我们可以用一个假想的2B硬件进行分析,可能会看到下面这样的价值链结构:

  40%—销售渠道(零售和批发)

  15%—分摊的市场营销成本

  30%—物料成本

  15%—品牌或公司本身希望达到的税前净利

  假设创业公司提供的产品提供了某个参与的提升,那么:

  1、这个新部件所提供的参数,到底能带来多少终端单价提升?

  2、消费者买这个产品是否最关注的是这个参数?

  3、参数的提升能否用很有效的方式宣传给使用者知道、好让他们愿意付出更高的单价?

  4、产品品牌和公司是否真的在乎花力气去宣传这个参数的提升?

  很多时候2B硬件创业者并没有做好价值链分析,只是一厢情愿地觉得自己做出了能“提升”某些性能的模组,因此一定有“商机”。创业者如果以这样的心态经营公司,商业策略一定会漏洞百出(例如本该砸钱在业务上却死命烧钱做研发),等到现实降临时就为时已晚。

  和讲究“功能性价值”的2B不同,2C讲的是“感受性价值”。诚然,各种品牌产品的同质化竞争的确会落入低毛利的困境,最终搞不好比部件本身还难赚钱。但是能够成功创造出感受性价值的硬件,则能夺回订价的能力,挣脱完全竞争的红海。

  当然,要能成功地创造感受性价值并非易事,但相对于大品牌,创业公司没有旧有品牌形象的包袱,也没有任何一个新产品都得立即背负大规模营收的压力,因此可以从建立自己的用户群体开始、尽情地试验各种推广的方法,如果能执行成功,就有机会像GoPro或者Fitbit那样,尽管面临电子巨人们类似产品的竞争,却成功地抓住新旧使用者的心,让他们愿意付出与规格本身无关的价格。

  说到底,看上去“不靠谱”的事情,有时候是真不靠谱,但多数时候都有确切存在的原因,并非无章可循。

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