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创业必须知道的事:找市场上最好的人 

2016-07-11 16:07:53.0来源:网络
文章摘要:信息超高质量其实就变成情报了,不是普通能获取到的,得花钱买。信息不单单是数据,还包括很多软性的东西。比如你跟文化人聊一下,突然对某个东西有很多感悟,这也是信息。

  创业是“一招鲜”

  在中国创业,从过去十几年的历史可以看到,最重要的是“一招鲜”—— 你只要掌握一个大招就牛了,换句话说就是单点突破 。

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  这个大招是什么呢?我总结下来,就是 市场上最牛的团队组建能力 。当然在其他方面你可能也牛一点,战略、销售、产品做得好一些。但是整体来说,最重要的还是团队要牛逼。我们将这个拆解一下,分两个纬度看:首先自己要牛逼。你到一个创业公司,可以去看看公司拿股份拿得多的人牛不牛逼(不牛逼赶紧撤)。而自己牛逼就是完全靠积累了,这件事不是短时间能够上来的,那样完全不靠谱。

  最后我在看Google的书, Google从不相信培训能让人进步 ,所以它一开始一定要找最牛逼的人。我一直苦恼这么多年我们做培训做得很差,想花精力做但总觉得性价比很低效果也不好,看到这本书就明白了,培训就没有做得好的,Google根本不相信培训能让人进步。

  分享一个例子。之前我们公司核心管理层的进步都很慢,想办法做针对性的各种培训还是很慢,后来干脆把他们送去读中欧EMBA、长江EMBA,发现这样比自己内部搞好很多。很重要一点就是他能够在过程中获取全新的、高质量的信息。我一直在内部讲,人不是不能进步的。 人进步最主要取决于什么呢?取决于你吸收信息的数量和质量,这是最重要的。 信息超高质量其实就变成情报了,不是普通能获取到的,得花钱买。信息不单单是数据,还包括很多软性的东西。比如你跟文化人聊一下,突然对某个东西有很多感悟,这也是信息。

  四年结束战斗

  创业怎么让自己变得牛逼?其实现在的人创业都希望最长不超过四年就要成功,超过四年就太长了。我总结十几年创业经历, 一个组织四到五年一定要换一波人,你不想主动换这个组织都会自动换的 ,因为员工觉得干四五年还不成功,赶紧打自己算盘溜了。

  所以我强烈建议,创业的时候一定想着四年结束战斗,除非特别好的项目会值得all-in,否则世界变得太快。如果四年之内不能结束战斗,我觉得fast failure也不是丢脸的事情,俗话说早死早超生。

  举个例子。陌陌,最初是靠异性交友起来的,后来想把这个定位逐渐淡化,做一套所谓移动版的贴吧。于是就碰上了最近冒很快的一个APP“探探”。为什么很多人用探探?陌陌上约不到异性,自然跑到探探上去了,这个变化多快?陌陌刚也就两年吧,马上就面临新的冲击了。

  其实刚才我讲的是悖论,人的成长要三到四年才能上一个新台阶,这个过程怎么让自己提高?这其实就是方法论的问题了。自己想想,系统化各个纬度梳理一下,都会有很多好的方法。

  不过话说回来,对于自身成长来说,我觉得勤奋是最重要的。人性是懒惰的,你自己回顾一下读书时候,老师在课堂上列了十本课外书让大家去读,能有几个同学真正全部按照老师的要求读完呢?概率非常低。还有你发现为什么美容美发健身那些充值卡消费卡是门好生意呢?就是因为利用人懒惰的特点,不管什么卡,最后平均下来20%是死钱,挣的就是这个。

  所以对于自己成长来说,定一个可行的成长目标,你真的一二三能做到,这是对自己最大的挑战。千万不要给自己定太过高的目标,因为绝大多数人都坚持不了,开始挺兴奋的,后面坚持不了半途而废。这是一个节奏感的问题,人的成长和企业发展中节奏感都是非常重要的因素。

  找市场上最好的人

  牛逼团队的第二点,你要找牛逼的小伙伴,这样这个公司基本就成了。所以我认为做一个企业,其他不要太差,都打60分,只要有特别牛逼的团队,成功的把握基本在80%以上。

  组建团队中最关键的因素是什么?对一个人的判断不是主观意志决定的,很多人判断能力是偏低的,当你看到更牛逼的人,你会发现之前找的那个CTO平很差。所以最重要的一点,是你的竞争环境。 你要以人才市场作为一个标杆,找到这里面最牛逼的人 。雷军做小米为什么成功?成功绝对不在于你多牛逼而在于你对手有多烂。小米成功因为雷军找的所有的合作伙伴,都是在中国人才市场里最顶尖的那一拨人,他不成功是很难的事情。

  我也犯过错,总结起来就是评判都是以自己主观为准,这人不错,很好,但是会发现其他公司找的同样岗位的人,比我找的这个人还牛逼,就把这个人PK掉了。所以你一定要在这方面系统化梳理一下,一个你想做的市场,或者说是一个还没有起来的市场。比如说2008年做网游,全中国没人做,那你就要把市场放大一点,对比整个游戏行业。再比如做硬件,可能是很细分的一种,那你就要结合整个智能硬件的环境去看。你可以把这个市场里所有可能是潜在对手的公司,这个位置的人都了解一下,比如说CTO,这样赢的可能性才大。

  创业必须知道的事

  在今天创业,有几点是比较重要的。

  1、 创业绝大多数是会死掉的 。你融到天使、从A轮融到B轮没什么用,很多企业会死在C轮、D轮,太常见了。所以你要出来创业,一定想清楚,认真评估当中的风险与机会。

  2、 创业对资金的需求 。总的来说,现在比以往创业消耗的资金要大得多、快得多。我一个朋友把所有线上爆发性很强的行业叫做“黄赌毒行业”,比如视频直播之类的,一不小心屌丝逆袭了,三个月就月收入从0到3000万了。爆发性很强的行业对资金需求是相对很小的。但是除此以外其他的,“互联网++”正在向其他各种行业渗透,那种领域线条太长了。纯线上行业为什么能够爆发?因为链条短,你只要看准那个支点,狠狠一踩,翘翘板就起来了。其他行业就不是翘翘板了,对资金消耗太大了,所以在这种前提下没有3000万别去干。

  3、 找团队就像炒股票 。对人的评判是动态的评判,不仅要看过去还要看未来,更要看现在的状态。因为你不是要买IBM的股票,而是要买Facebook,要找潜力股。有些人背景可能很好,但是已经老了。比如创业找我做合伙人肯定不划算,因为背景好,肯定贵,但是人老了已经没那个动力了。所以创业找40岁以上的,甚至35岁的人都困难,人到一定年纪以后,他能够发挥价值的东西更多是network,但是一个公司不能都是做network的人。

  总之我总结自己创业的法则,不管做任何项目开始创业,单点突破我一定是选择“人”这件事。

  002组教练 罗旭 | 特技

  我的经历比较复杂,其实之前做的跟互联网没什么关系。

  第一份工作在地产公司干了三年,之后在媒体换了两份工作,一个是在南方都市报做了三年多,后来又在新京报干了八年,那时候除了社长跟总编辑其他基本都做过。担任IDG资本私董会的教练,我想有几方面可以帮到大家。第一,如果有 关于媒体传播方面,包括资源方面的需求 ,可以来找我,因为在媒体做了很多年,当初也是在中国最优秀的媒体里,所以一些媒体的方法大概了解一些,基本中国的媒体我也都认识,可以给大家做推荐。

  第二,创业者还是需要有基本的财务支持的。我自己做了八年的财务总监,对财务这块还是蛮熟悉的,这对后来我融资都很有帮助,纷享销客一年内完成了三轮重要融资,基本上都是我自己来做,自己去跟投资人对接。怎么跟投资人沟通,关系的处理,应该说 从财务角度讲还是有很多经验 跟大家分享。

  第三,其实我是个销售,从卖报纸,卖广告,到现在卖软件。因为我创业的领域主要是toB,还是对“面对面营销”要求蛮高的行业。所以大家对 销售渠道,面对面营销,对营销的切割,销售的体系化建设 有兴趣的话,我们也可以做一些探讨。

  两位教练简单分享之后,公开课现场模拟私董会的形式,由五个事先分好的小组就组内最关心的,也是创业过程中实际发生的问题向教练请教:

  Q1:对于to B的创业公司,如何做营销?销售切入怎么做?

  罗旭:关于To B营销, 首先做用户定位 ,你的用户是谁? 第二要对用户做分区 ,哪些是早期用户?哪些是标准用户?后期逐步成熟的用户?哪些是边缘用户?一定得分出来, 分出来之后要定一套策略,先做什么再做什么 。 因为你的资源极其有限,一开始通吃的话极有可能浪费资源。所以我建议初期先做一些早熟的用户,我们做SaaS的时候,其实一开始并不做传统企业,因为他们对于云服务,要把数据放在你的系统上,是有巨大心理障碍的。所以我们一开始是做创业公司、TMT公司,因为他们对SaaS的接受度很高,本身又有很强的好奇心,愿意尝试新鲜东西。

  当然传统企业也会做一些,作为标杆客户,做成功的示范。最开始的时候CCTV就是我的客户,现在还在用,当然这是我的关系,是靠我的特殊能力搞定的,但这就为后续的成熟和成功做了示范。

  第二,创业初期的时候 对每类分区用户,都要找到每一个的核心诉求 。但要注意,用户 只会为一个关键点买单 ,只要某一点触动了,他就愿意买,千万不要说给一个用户提供一系列的价值。这些切割完后,企业就定位了销售方向。

  第三,建设营销体系,要把营销工业化。我经常跟团队讲,要让大专毕业生跟一个博士生,卖产品的效益基本相当,这样才是成功的。如果每个公司都要CEO去卖产品,那CEO岂不是累死了。 CEO要做的更多是把销售逻辑、标准话术、流程,以及标准的合理区间设计好 。让公司的销售员拿到一套相对标准的方案,达到平均60分的销售能力,让有天赋的人达到八九十分,这样整个团队的效率就会非常高,关键是这样可以复制。效率稳定下来,像做软件一样不断迭代不断扩大。所以像To B上千人的团队一定是这种方法,扩大一个团队,稳定下来达到目标效率,再扩张……一步一步迭代。

  当然回到原点讲,卖东西千万不要追求所谓的数,我曾经在西安遇到一个老板卖增高鞋垫的,那是个卖东西的超级牛人,他说给我一坨狗屎我也能卖出去。但是我觉得 用数卖东西做不大,得找到用户真正的价值诉求,永远围绕价值 。你的产品创造什么价值,用户本身的价值诉求在哪里,两者产生共振,结合在一块,这就简单了。

  Q2:在企业成立两三年后,发现产品定位不符合用户刚需,这时候该怎么转型?另外,初创阶段公司可能对公司战略、产品定位都没有想得太清楚,创始人认为可以通过不断迭代,最终让产品迎合用户需要。到底“跑得快”重要还是“看得准”更重要?

  周亚辉:你问这样的情况怎么转型,我自己是主张 如果失败了就散伙,尽量先把所有的成本都归于零 。CEO为什么值钱?拿那么多股份?因为他选择方向了,而且在这个过程中做了各种决策。世界上难的事情往往是不需要太多人的,需要很多人的事情往往不难,比如难的东西需要科学家,而不是一堆工程师。你失败就失败,当然如果你的团队很牛逼,那就把十个人留下,各自放假,你 花三个月时间想下面的方向,然后重新组织 。

  要知道现在的年轻人对股权都是很敏感的,跟美国越来越靠近。都会想清楚负责哪块应该拿多少股权,算得很清楚。第一个进去的工程师能拿多少,第一百个能拿多少,有相关的社会化标准,越来越清晰。试想如果一个团队失败了,做新的方向,这时候需要的角色可能会有很多变化,比如原来的CTO不适合做CTO了。除非这个人学习能力很强,否则就需要重新找人。如果不是解散重来的话,原来CTO股份还放在那,新人怎么办?最后都是矛盾重重,所以我主张是最干脆还是散伙,重新再组织。

  第二个问题,答案肯定是“看得准”更重要。做投资也好,做企业也好, 选择战场的能力是所有能力里面最难的 。能够看得准,节奏感好一点,有时候做快也不是好事情。举个例子,在苹果之前有N多人做过各种智能机,我买过好多,惠普之类的,但没有一个能做成功。苹果出来之后,小米跟着去做智能手机反而做成了。小米找的就是做“中国的安卓”这么一个品牌定位。

  就我自己的经验来说,选择战场其实有个简单的判断方法,尤其To C的这些业务,你想一想这个东西会不会在心里留下一个词的定位,能不能占据你心智的位置? 如果你自己都不能用一句话把产品形态说清楚,那我觉得这个方向是很危险的,太复杂的东西往往不能够赢得用户 。

  另外,关于定位,我觉得最好是之前没人做过的。现在创业成功,尤其对于没有资源的年轻创业者来说,选择别人做过的方向要想成功太难了。年轻人和我这样年纪大的人,创业的思路完全不一样。我自己基本上不会做新的东西,我肯定看哪个东西要冒头了,我就压进去砸,给它按掉。

  罗旭:我补充一点,“看得准”固然重要,还有“执行力”也很重要。 很多团队看不清的原因其实是执行力不到位 ,因为哪怕是错的,如果一直做到位、执行力强的话也能及时知道错的地方(快速试错)。举个例子,比如说京东做全品类,刘强东执行力很强,凡客后来也想做全品类但没做成,那你说做全品类到底是对是错?没有对错,执行力问题。 所以有时候靠谱的人会把一些不靠谱的事做成,而有时靠谱的事会被一群不靠谱的人做败。这跟人有很大关系 。

  Q3:公司的业务整体增长很快,团队跟着也会越来越大,这时候新来的高管会分摊掉之前高管的职责和职务。有什么好的方式可以比较平滑地让他们加入,避免产生内耗吗?

  罗旭:在新京报的时候,我们曾经两个月招了2000人,公司一定会面临这个问题。

  这方面需要做好几点。第一, CEO一开始就要给大家灌输人才理念 。看到牛人你要很兴奋把他招来,要有很强大的内心,千万不要找比你差的人。所以找比你强的人跟你一起做事,这是大家需要认可的。

  第二,你要 有一套比较好的机制 ,内部的人才要有60%-70%的成长空间和可能性。创业最开始你肯定得找歪瓜裂枣,这没办法的。一定得做迭代,最开始你就要跟他们讲清楚,你们要自己成长,而且还要找人不断迭代。

  第三,我的经验是 团队内要充分轮岗 。千万别出现这个地方缺了谁就不转的情况。有时候这个人最开始是李逵,后来就成李鬼了,所以千万不要有地盘的意识,否则谁来了都插不进去。像我们每年1月1号会准时轮岗,洗一把牌,大家习惯了也就欣然接受。

  关于招牛人我再展开一下。牛人来首先要认同, 他要认同公司未来的愿景、战略,还有公司文化和一些基础机制 。所以像我们挖牛人,我告诉他首先你肯定得自己干活,你得写代码,因为我是创业公司,不请张嘴说话不干活的人。当然我们也错过了很多这样的人,他会说我不来干这个事,必须下面有人干。那只能说明这个人还没到来你公司的时候。现在我也会请很多只张嘴不干活的人,因为我有这个能力了,他也能发挥自己的价值和作用。所以请牛人,对公司现阶段的文化机制认同也非常重要。

  请牛人要有长跑的准备。我有个值得分享的经验是,公司想要挖的人,“到点就到”。什么意思呢?未来公司一到两年想要什么样的人,我心中是有数的,我会找IDG帮我引荐人才,但那个人不是马上挖他,现在挖不动。所以我就学习,请他做顾问,花点小钱也行,我会带着团队跟他交流、沟通,请教他。其实我更多是想告诉他,我的公司在变化,告诉他我今天讲的这个故事几个月后就变成真的了。这样他听着也会有感觉,他也很兴奋,最终某一天时机成熟的时候,就愿意加入。

  举个真实的例子。我们当时通过IDG找了好几个CTO的备选人,还做了技术DD。我见现任CTO的时候就说我不懂,得天天泡着你。他说没问题,有什么问题就说。我那时每个月有时间就跑一趟,定期飞到深圳去请他吃饭,跟他说上个月说的事这个月已经实现了。这样我们之间就形成了共识,而且不仅是跟我,还跟我的团队达成共识了。后来我们拿了一轮关键的融资,当天晚上我就写了一封很长的邮件给他,说哥们儿你得帮我,我拿了很多钱,你要不来我公司肯定就死定了。他考虑了半天说,来你们这里挺好玩的,我愿意来。我除了给他股权外,工资、待遇全部按创始团队来,但其实这并不重要,他说我喜欢这帮人,愿意在一起干。

  就这样, 我们用长跑的方式,基本上想挖的人,到点就能到,来的时候几乎都是零摩擦 。每个时期需要什么样的人,一定是准时,来早不行,没钱养,来晚也不行。所以CEO首先要知道最牛的人在哪里,第二要有长跑的周期,提前做人才战略布局,不能等你要人的时候再去找人,这样风险是巨大的。因为来了之后会产生摩擦,彼此的理解、风格、融合度,以及对团队的伤害都会蛮大。

  Q4:第一个问题想问罗总,如何快速提升公司的品牌形象?第二个问题想问周总,如何在红海市场中寻找创业产品的方向?

  罗旭:这个其实真没什么技巧。最大限度地把用户服务好, 形成好的口碑,产品和用户就是品牌最好的代言人 ,其他东西都是假的。虽然有很多媒体宣传纷享销客,但前提是你的产品真的好,用户真的觉得你好。我们有个理念是“服务即销售”, 最好的服务就是最好的销售 。营销是一个笑脸形状的服务,一个弧形,ABC三个点,最高点A、B两点分别是产品和用户,低点C点是销售,所以销售其实在下面做支撑的。你的产品可以带来用户,你的用户也会带来用户,但 前提是产品可以解决问题,还有你的用户体量足够好,真的非常满意形成口碑效应。互联网时代就是口碑时代,粉丝经济时代 。 围绕这个做To B就是客户成功管理。

  周亚辉:你问红海里如何寻找方向,但我不知道你们团队有多强?我的意思就是,说实话 如果团队不强的话我不建议在红海里寻找方向 (红海里寻找方向是留给我这种人干的)。你得有足够的资源、经验,条件太多了,所以不太适合创业团队做。

  我觉得中国未来的创业会很像美国,年轻的创业团队不会再跟风了,那样成功的几率很低。年轻人会去做创新,哪怕是稍微有那么一点点差异化,或者人群的定位有一点点不同。你看中国投A轮的主流基金也就那么十几家,每个基金投一家创业公司,以后不会在这个领域同一方向再投一家了,所以同质化创业的失败概率会很大。

  所以我不主张你的团队在红海里杀,太难了。我自己对于过去的一些决策都非常后悔,当时非觉得自己牛逼,要去红海里闯一闯,最后虽然闯得也没赔钱,可能还挣了一点小钱,但对我来说很亏,浪费了机会成本和时间成本。

  但有一个办法, 能在红海里闯出一条路子的,就是找大腿抱 。中国的大公司总是什么业务都想做,所以你如果能让他控股你,你也不当大股东,就要一点股份,能挣一点钱,你帮他做这块业务,这个机会是存在的。这是一个很巧妙的方法。

  罗旭:关于红海的话题我补充一点。 竞争会产生趋同,任何行业都会越长越像,而创新的核心是制造差异 。进入红海行业之后,你要想杀出来,核心是如何在用户心智、产品,以及价值创造上产生新的差异。但这个差异的生命周期是很短的,把生命周期吃透拿到红利后,又会到一个红海。比如汽车行业,福特发明了T型车,又产生了Jeep、SUV、MPV,各种各样的细分,像树一样,不断分杈。最开始创新,跟随者来了后产生同质化,你又得不断创新,所以企业本身就是创新的过程。 一旦没有创新能力了,这个行业就是红海,只要一直有创新能力,始终就在蓝海 。

  Q5:创业公司如何获取种子用户?以及O2O领域创业接下来一年怎么才能发展?

  罗旭:坦白讲这个事也没太大技巧,还是创始团队自己的判断。 第一明确自己的定位,第二,当你没有目标的时候,真的得靠自己的苦力 。 我在找种子用户的时候,其实我手上有做广告媒体时沉淀下来的客户。但是当我跟他们讲我要做SaaS的时候,他们说这事儿跟你没关系,劝我说算了,你要缺钱我们赞助你点钱可以。所以我最终是用最笨的办法——扫楼,还真的扫出100个客户出来,他们会用我的产品。于是我去分析这100个客户,他们的行业分布,有什么特征,针对这个分析其他这样的客户可能在哪里,研究怎么去和他们产生接触。最开始的时候可能真的没有什么捷径,就是往前干。包括我自己,核心团队,现在公司做销售的一把手,扫楼这件事都是亲自扫了三个月。

  真就是沿着大街写字楼扫。把100个客户扫出来之后,分析是很重要的,不能傻扫一辈子。其实最后干到100个样本不够就200、500,干到500个你发现这事情还是不靠谱那就放弃吧。

  周亚辉:绝大多数人都是贪快的,所以他会接受不了种子。找种子用户过程就是冷启动强运营,这个过程很长,不仅ToB业务需要种子,做社区的也是。我们以前做类似海外YY的产品,当时节奏感很清晰。但是你会发现这种产品,一上来如果打广告绝对一个死,怎么打怎么死。没有种子用户,小社团去组织产品,永远起不来。 所以一定要认真培养种子用户,并且要让种子用户覆盖更多用户 。

  我们花了大概六个月时间完成的冷启动,真的是很辛苦,日活从几个人到几百人到几千人到一万人。我们定好有一万个活跃用户的时候,就在港澳台砸一把电视广告。后来跟我们的预测一样,五天时间电视广告后,活跃用户从一万涨到60万。

  一个好的产品经理,好的CEO,好的团队,对于种子用户的重视是至关重要的。但是种子用户怎么来?没有诀窍,有几个方式。第一,你自己一个一个找,到处找。当时我们就是找了台湾原来用YY的那些用户,说在台湾现在有一个更local的产品,把这些用户真的是一个一个搬过来。等我们做巴西版的时候,稍微有点钱了,会直接找一些意见领袖,给他钱,让他带着人进入。

  所以我觉得种子用户这块大家可以多花一点功夫, 找一个以前做过这种强运营冷启动的运营经理 ,基本上能搞清楚。

  关于O2O行业,我自己觉得有两点可以分享的。

  1、如果是网络效应不那么强的O2O,如果不是滴滴打车, 砸钱没多大用,需要耐着性子去运营 。你会经过比较长时间的启动过程,这不是黄赌毒行业,不像纯线上容易爆发的业务。O2O的业务链条长,又有很多线上线下结合的,要慢慢搞,不要追求过高。每类业务都有自己的发展节奏,脱离了这个节奏,想加速,我觉得都是吹牛逼、性价比极低。这种行为在资本过剩的年代还可以搞一搞(但现在就算了吧)。今天来看的话,每年有50%-100%的增长很好了。你要想清楚, 正常的创业都是四年周期的话,O2O起码做八年准备 。

  2、还有一点我极不看好:除非水平特别高,否则做O2O这个行业,团队里没有传统经验的人,我觉得太危险了。除非真的是创业老手(比如像我这样水平的人可以搞一搞),否则我觉得挺难的。

  P.S. 粗略估计,本文关于老周的分享实录大概省略了上百个“卧槽”。

  我们在现场看到各位CXO的参与度都很高,有的还勤奋地做了分享笔记,正如老周说的,勤奋是自身成长最重要的因素……

  Moka创始人赵欧伦跟我们分享了他在IDG资本私董会上的收获:

  1. 创业讲求单点突破。

  2.如果选择单点突破的话,选择团队/人才作为突破点,胜率最高。

  3.竞争导致趋同,创新制造差异。 企业的本质,就是不断的创新。企业只要能不断的创新,那你就永远在蓝海中。

  4. 人是可以不断成长的,每个成长周期往往在3-4年。每年如果定下来123,并且真的去执行,你一定可以成长。不要给自己定太高的目标,容易半途而废。

  5. 培训没卵用,人的成长需要时间积淀。

  笔记里还有很多分享的细节。但我觉得最有战略价值的是这些点。总体感受非常好,很感谢你们组织这样的活动。

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