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财务外包会是企业未来趋势吗?

2016-07-12 15:31:47.0来源:
文章摘要:代理记账

  对于迅速成长的中国公司来说,他们真的应该开始认真地像GE一样思考:到底要不要缩减企业的边界?到底要不要财务外包?

  从英国石油(BP)成功开创的大企业财务外包的传统,通过飞利浦(Philips),如今被通用电气(GE)接了过来——11月3日,GE将其资本国际服务公司(General Electric Capital International Services,GECIS)的多数股权出售了。此举意味着,庞大的GE选择了将其复杂的全球财务与会计业务外包给第三方了。GECIS此前的主要任务是为GE旗下17个业务部门提供上述服务。

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  尽管GE向来是中国企业学习的榜样,但是,到目前为止,这一点还是一个例外——大多数的中国企业倾向于认为财务系统是一个公司最核心的机密,除了引进战略投资者的私募融资,或者公开发行上市,他们拒绝让公司高管层以外的任何人知悉其中的奥妙,包括最亲密的合作伙伴,有时甚至管理者自己都搞不清楚。

  从有中国企业赴海外上市开始,这一点就遭到了海外投资者和监管者的强烈质疑——中国公司的财务报表总是让人琢磨不透,尤其是在港上市的民营企业屡屡遭到香港资本市场的质疑,这一点已经严重阻碍了他们进一步通过海外融资做强做大的进程;财务不透明引起的财务预测和预警功能缺乏则更是中国企业的一个致命伤——大多数飞速成长的中国企业似乎不懂财务审慎管理的道理,不懂现金流的硬约束,而频频被质疑现金流和资金链危机。这包括内地一批煊赫一时的企业——前者包括欧亚农业 (0932HK)、超大农业(0682HK)、远东生物制药(0393HK)等近20家上市公司,后者包括德隆国际、复星集团、格林柯尔(8056HK)、顺驰,甚至知名的家电制造商海尔集团。

  当然,并不总是这样。不透明和混乱的财务系统已经成为飞速成长的中国企业的天花板了。中国企业的CEO和CFO将不得不像GE一样思考问题——要不要财务外包?减少成本、科学管理、财务透明,这是经典教科书上财务外包带来的巨大收益,还不是他们的管理实践——财务外包正在成为他们选择方向的一根拐杖。重要的是,他们已经义无反顾地站在一个管理和投资全球化的十字路口。他们需要与国际接轨,他们需要越来越多的参与和分享资本的跨国流动,他们越来越需要专注于自己的核心领域。也就是说,他们越来越需要认真地考虑在这一点上是否与GE看齐。

  IT技术的全球扩散,以及网络化时代,是财务外包成为中国CEO和CFO可能选择的最重要的推动力。而随着中国越来越多的公司采用现代化的财务管理技术,财务管理的国际化也开始成为一种趋势。

  当然,最重要的是,中国企业的CEO发现,他们的业务越来越分散,企业的边界已经大到了他们不能掌控的地步。如何协调公司发展集中化和分散化、扁平化和科层化的矛盾,这成为2000年后中国企业面临的首要管理难题。

  “财务不要将数据仅仅看成是一个数据,而要分析它背后的意义。”夏新电子CFO魏平孝这样回忆他就任公司财务部总经理4年来的体会。夏新2001年开始进入手机市场,除自营,还有经销商、包销商,财务模式开始与销售模式脱节。此前,魏平孝就开始了收支两条线和企业信息沟通资源方面的整合,2001年在此基础上又开始借助用友ERP进行整合。魏平孝发现,财务不仅是一个记账的,也是“信息的过滤器”。企业从生产和销售的各个环节收集信息,通过CFO过滤和分析,为CEO决策提供参考。

  2001年开始,ERP(企业资源管理系统)开始成为中国企业的圣经。这一年,几乎是中国企业开始业务流程再造之年,也是开始国际化管理的第一次大规模尝试。“IT技术的运用对CFO工作的影响非常大”——万科股份(000002)的财务管理部总经理对此感同身受。

  2001年以来,在HP、ORACL,以及本土的用友、金蝶等的推动下,先进的ERP系统、CRM (客户关系管理)等名目繁多的系统软件,以及丰富的中间管理设备,把国际化的业务整合、知识共享及有效决策带入了中国企业的视野。于是,计划、预算、支持、核算、现金流管理、应付和应收账款管理等财务业务流程都通过IT工具贯穿起来了。

  IT化和网络化的核心是把公司的信息流、资金流高度结合起来。而这已经不是中国传统的财务部经理所能胜任的了。

  “首先意味着一种通畅的视野:CFO不仅要进行公司的内部管理,而且能够透过这座门随时了解外部环境的变化;左右两边的柱子分别代表以交易处理为核心的财务供应链(financial supply chain) 以及信息供应链(information supply chain),后者着重于将公司战略付诸实际操作,两根柱子以同样的重要性为企业的稳定和发展提供核心的支撑。” 普华永道前高级合伙人赛德里克瑞德(Cedric Read)这样描绘CFO的功能——不同于传统的财务经理,而是公司战略决策的关键人物。

  与此同时,越来越多的中国公司开始进入国际视野。2001年以来,随着中国证券市场进入历史性低谷,大量的中国企业谋求海外上市,而一些IT公司也度过了寒冬——中国概念股在2004年就猛增了8只。就像上面提到的一样,不管是上市过程中,还是上市之后,他们普遍面临的问题就是财务信用。

  另一些公司则受益于中国近几年宏观经济的高速增长,2003年开始进入扩张的快车道,重型化趋势明显。但也有大量的中国企业因为财务管理能力匮乏而陷入财务危机。

  “财务外包是IT外包之后的必然趋势。”诺凡哲董事长沈筠卿先生对此深信不疑。沈先生从五大会计师行之一的安达信出走,正是看准了这一趋势。

  对于一些处于成长期的公司,或者快速多元化的公司,他们也开始明白,他们必须越来越专注于核心业务。对于他们来说,财务外包意味着:可以减少成本、尽快摆脱当前财务管理失控的局面、摆脱内部资源的局限、为企业战略性决策提供支持、提高财务透明度以吸引战略投资者。

  据IDC 7月份发布的研究报告,2008年全球财务和会计(FA)外包市场规模将达到476亿美元;从现在到2008年,其复合年增长率将达到9.6%。而该领域的事务处理管理功能市场复合年增长率将达到9.8%。

  尽管这一切对于中国的CEO和CFO来说,仍然过于遥远,但是,对于迅速国际化的中国公司来说,面对即将触碰到的天花板、面对全球资本和IT技术的扩散,他们真的应该开始认真地像GE一样思考:到底要不要缩减企业的边界?到底要不要财务外包?


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